Germany is (2023) the 4th largest economy in the world. Nice cars, clean environments, decent salaries, good healthcare, personal freedom – there are many reasons why people might want to come here, no matter if these are facts or just clichés and personal wishes. However, this article won’t focus much on whether the facts match the personal expectations (this will be another blog article if I find the time, plus, for this I should get in touch with some internationals working here to cover their experience).

So, let’s say you’re a person willing to work in Germany, but you are still in your country of origin. You are probably active on LinkedIn, and you hold a university degree of some sort. Most people contacting me are from the field of IT, electronics, mechanical engineering or marketing. Since I’m working for companies from these branches, this comes as no surprise.

Being on LinkedIn, you notice a lot of open positions in these fields in Germany. Or maybe you focused on Germany as a next-place-to-live because you just like the country and its culture etc.

But how the heck can you get one of these jobs? Being a headhunter, I’d turn this the other way and talk about the 2 main obstacles that arise time and again.

1. Language

The companies I work for are small and medium-sized companies from Saxony, Saxony-Anhalt, Thuringia. This means in a nutshell that nearly nobody is willing to speak English. No matter whether they are able to use English or not, most people just don’t want to use it on a day-to-day basis at work, and I’m not just talking about electronics, but IT as well, although the devs are more familiar with it. Main reason here is that it is way too much work to translate everything, from meetings to coffee-machine jokes. So, the very very minimum is language level B1. However, be advised: B1 is not enough to get along in a working environment. I say this as a former teacher for German as a second language. B1 enables you to buy your buns in style, but it won’t help you through a phone call with a customer that did not understand your reply to his ticket. It would be good if you have at least B2.

So, the point is: no language, no job, at least with my clients. There are exceptions, and the big corporations might be different, but as far as SMEs go, I’d say German is a must.

What do to: Start learning German right away, it is difficult and takes time to learn. Get some language app like Duolingo (https://duolingo.com/) and start to practice NOW. Really, I mean it. Next step might be to attend language classes at either Goethe-Institut (https://www.goethe.de/de/wwt.html) or a private language school in your vicinity. There is also Deutsche Welle, which offers free language courses (https://learngerman.dw.com/en/learn-german/s-9528).  I’d say one is able to reach level B1 within 6-9 months, depending on time available and own ability to grasp new languages. Personal record: I saw Chinese students working from zero to C1 within 9 months, however, they worked full-time on it, 8 hours per day plus individual learning time)

2. Visa – some serious paperwork

German employers want to meet people in person before they hire them. I’m sorry to say so, but this is my experience from more than 10 years working in the field. An online-meeting via Teams or Zoom doesn’t change this, I’m afraid. And here comes Catch-22: If you don’t have a contract, how are the chances that the German embassy in your country will give you a visa? Seriously, I don’t know, and there will be differences between embassies in different countries and even differences between individual staff maybe. However, my impression is that obtaining a visa is some serious paperwork, costs some money and takes quite a lot of time. In some countries it might even be the question if they let you get out or not… Anyway, check the visa requirements here (chose your language at the top right corner): https://www.auswaertiges-amt.de/de/service/visa-und-aufenthalt/visabestimmungen-allgemein

But even if you don’t have a valid job offer from a German company, you can apply for a visa just to look for a job, to do interviews in Germany and so on, but – do you have the money for that? If so, are you willing to risk spending it without a guarantee that you get a job? Plus, going to Germany looking for a job will not just put your language skills to a test, it is also a challenge for your schedule, since you want to have not just one job interview while you’re in Germany.

Another way might be to go for a student visa and do a Master’s degree at a German university first. https://www.study-in-germany.de/en/ Here you could enroll at a course that is held in English if your German is not good enough yet. You could use the time to get acquainted with Germany and its inhabitants, practice the lingo and polish your skills at the same time. Plus, you can use the time to work as a student or do an internship, thus building your career network in German companies.

I know that taking two more years to study again is quite a setback. However, it is a proven way to get into the German job market.

Conclusion

I’m sure these few lines can’t cover even superficially the 2 topics I murdered here. So, if you have any comments, hints or stuff that should be included as well, pls get in touch with me via LinkedIn (https://www.linkedin.com/) or via this website: https://sachsentalent.de/kontakt/

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Management-Beratung: die Themen

Welcher unserer Kunden kennt das nicht? Wenn ein Personaler oder Unternehmer eine Frage hat, sind wir zwischen 8 und 22 Uhr erreichbar. In der Regel ist es gerade nach 20 Uhr so, dass es dabei nicht um Kandidaten und Stellenbesetzungen geht. Meist muss jemand laut denken und braucht dafür ein Gegenüber. Oft ergeben sich in diesen Gesprächen Unklarheiten und Bedarfe, die wir nicht ohne weitere Diagnosen auflösen können.

Die Bandbreite möglicher Beratungsthemen unserer Management-Beratung ist dabei groß:

• Wir haben das Unternehmen X übernommen. Nun verlassen die Mitarbeiter in Scharen das Unternehmen. Was machen wir falsch?
• Wie muss ich mein Unternehmen gestalten, um attraktiver für neue Mitarbeiter zu sein? Welche Schwachpunkte gibt es und wie kann ich diese beheben oder kompensieren?
• Ich habe eine hohe Mitarbeiterfluktuation / einen hohen Krankenstand. Woran liegt das?
• Unser Bewerbungsprozess ist nicht optimal. Wie kann ich diesen verbessern?
• Wir kommen nicht mehr hinterher. Ich brauche neue Leute, weiß aber nicht genau, wo ich überhaupt erweitern muss.
• In meinem Unternehmen werden immer wieder Mitarbeiter abgeworben. Was kann ich dagegen tun?
• Wie kann ich allein mehr und bessere Mitarbeiter rekrutieren, ohne externe Personalberatungen in Anspruch zu nehmen?
• Wie erreichen wir die Zielgruppe der Mitarbeiter, die wir erreichen wollen?
• Wie kann ich die geplante Abteilung strukturieren und im Unternehmen bestmöglich verankern?
• Die standortübergreifende Zusammenarbeit der Teams funktioniert nicht. Wie können wir diese verbessern?
• Ein Mitarbeiter performt seit längerem unterdurchschnittlich. Was kann ich tun?

Der Nutzen von Beratung

Nach der Analysephase im Unternehmen bekommt der Auftraggeber eine klare Diagnose in Form eines Berichts und einer Präsentation der Ergebnisse. Wir zeigen Ursachen und -machbare- Handlungsoptionen auf, stellen Kosten und Nutzen ins Verhältnis und liefern so eine Entscheidungsgrundlage für das weitere Vorgehen. Je nach Thema geben wir Tipps und zeigen Quick-Wins auf, mit denen Probleme schnell geklärt werden können.

Förderung bei Fachkräftegewinnung und Fachkräftesicherung

Neben allgemeinen Beratungen zu allen personellen Themen und Fragen der Unternehmensführung sind also auch Beratungen möglich, die zur Fachkräftegewinnung und -sicherung beitragen. Hier sehen wir ein erhebliches Potential für KMU, um die Mitarbeiter zu halten, die wir als Personalberater so mühsam ins Unternehmen gebracht haben. Dabei geht es z.B. darum, wie man trotz einer niedrigeren Gehaltsstruktur Mitarbeiter dauerhaft an sich binden kann. Denn eins können wir aus unserer Arbeit immer wieder bestätigen: Zufriedene Mitarbeiter kann man nicht abwerben!

Gewinnen Sie mehr Ruhe in Personalfragen: kontakt@sachsentalent.de

* Bei Vorliegen aller Voraussetzungen zur Förderfähigkeit, die wir natürlich vorab prüfen.

Kontakt

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In unserer Reihe Kündigungsgründe stellen wir häufige und / oder für uns interessante Motive vor, die unsere Kandidaten zum Jobwechsel bewegen. Unser Ziel ist es, bei Arbeitgebern ein besseres Verständnis für die Bedürfnisse der Mitarbeiter und die Situation im eigenen Unternehmen zu schaffen. Schafft man es, diese zu verbessern, sinken die Risiken einer Abwerbung deutlich. Allerdings ist das gerade beim Thema technische Schuld ein schwieriges Problem.

„Und, warum wollen Sie eigentlich den neuen Job? In dieser Firma?“

Diese Standardfrage bringen wir bei Sachsentalent  in der einen oder anderen Form seit mehr als drei Jahren bei jedem Kandidaten-Interview. Unser Kunde will schließlich wissen, warum jemand ausgerechnet zu diesem Unternehmen wechseln möchte. Von Interesse ist auch, ob die Erwartungen im neuen Unternehmen überhaupt erfüllt werden können. Hier haben wir von kurzen Stichworten bis hin zum 15minütigen Vortrag schon so ziemlich alles erlebt. Eine der auf den ersten Blick weniger offensichtlichen Begründungen für einen Wechsel innerhalb der IT-Branche sind technische Schulden, die im Laufe der Zeit angehäuft werden. Doch was bedeutet dieser Begriff überhaupt?

Technische Schuld

Der Begriff wurde ursprünglich von Marc Cunningham geprägt, um Nicht-ITlern im Management deutlich zu machen, dass Abkürzungen auch in der Software-Entwicklung negative Konsequenzen haben können. Nimmt ein Unternehmen monetäre Schulden auf, um ein Projekt zu finanzieren, reduziert es mittelfristig seine finanzielle Stabilität, wenn die Schulden nicht abgetragen werden. Gerade in der Software-Entwicklung sind derartige Schulden für Außenstehende oft nicht konkret erfassbar. Hinzu kommen oft die üblichen Verdächtigen: Enge Deadlines, die nächsten Projekte sind schon im Anmarsch, und es gibt zu wenig Leute für zu viel Arbeit. Also wird etwas gestrickt, von dem alle im Team wissen, dass es eigentlich nicht zu 100% okay ist, aber erst mal seinen Zweck erfüllt. Geschieht dies über einen längeren Zeitraum, wachsen die technischen Schulden. Die Gefahr steigt, dass Bug-Fixes an einer Stelle unerwünschte Nebenwirkungen an anderer Stelle hervorrufen und schon flackert das Dashboard in munterem Kirschgrün. Die Vermeidung unerwünschter Interaktionen im stetig wachsenden Code bzw. die Behebung derselben reduziert jedoch die Produktivität der Entwickler. Schließlich muss mehr Zeit in das Flicken des bestehenden Codes investiert werden, die nicht mehr für neue Projekte zur Verfügung steht. Das Entwickler-Universum zerstört sich selbst. Doch wie kommt es eigentlich zu technischen Schulden, obwohl Cunningham schon Anfang der 90er davor warnte?

Vom Start-Up zum Grown-Up zum seelenlosen Großkonzern

Jedem Anfang wohnt ein Zauber inne, wusste schon Goethe. Wovon Goethe allerdings nicht wissen konnte, ist die extrem schnelle Unternehmensentwicklung, die gerade in der IT so manches Unternehmen durch die Decke gehen lässt.

Start-Up: 3 Entwickler (x/y/*), 5 Pizzen und 8 Rechner

Und eine Vision. Die ersten Kunden. Und gleich mit großen Projekten. Nachtschichten werden eingelegt, Pizza- und Kaffeekonsum steigen. Die ersten Kunden werden als Referenzkunden genutzt, weitere Kunden werden gewonnen, im Büro riecht es allmählich ein bisschen strenger.

Die weiteren Kunden wünschen sich Erweiterungen, das sind gute Impulse. Die Software hat wirklich Potential. Jemand kennt jemanden aus der Uni, der macht jetzt auch mit. Der Gründer trägt nun ganztags Augenringe wie ein Waschbär. Weitere Kunden.

Ein erster Investor ist interessiert und kann überzeugt werden. Die Finanzen werden systematisiert, eine Projektassistenz reanimiert die Büropflanze. Der Vertrieb wird systematisiert, ab und zu muss der IT-Leiter trotzdem noch als Deko mit zum Akquise-Termin. Weitere Kunden, weitere Anpassungswünsche, weitere Erweiterungen. Features werden für alle ausgerollt, diesmal soll es keine Extrawürste geben. Sauberer Code, für immer, schwören sich IT-Leiter und CEO beim letzten Glühwein der ersten Weihnachtsfeier.

Grown-Up: Coole Leute, coole Story, da wollen Entwickler arbeiten

Die Firma ist cool. Professionelles Marketing, nach innen und außen. Coole Leute, coole Story, da will man arbeiten. Weitere Investoren wurden gewonnen, der Markt wird global. Allerdings kriechen nun auch die ersten Wettbewerber aus den Löchern und fangen an, den Markt mit me-too-Produkten zu fluten. Nun geht es um die Wurst, denn Marktanteile müssen gewonnen und gehalten werden. Die Investoren haben klare Benchmarks. Und es kommen weitere Kunden. Da kann man einfach nicht mehr jedes kleine Detail abarbeiten. Aber das machen wir irgendwann, das ist wichtig, nächstes Jahr nehmen wir uns dafür Zeit, wirklich! Man sieht dem IT-Leiter übrigens gar nicht mehr an, dass neulich der Server geschmolzen ist. Nur dieses leichte Zucken im Augenlid hört einfach nicht mehr auf. Früher gab es mal Coding Dojos, aber heute sind einfach alle zu müde. Und warum brauchen die  Neuen eigentlich so lange, um sich in den Code reinzuarbeiten?

Ein seelenloser Großkonzern: Entwickler haben keine Lust mehr

Ist es IBM? Ist es das Katasteramt? Nein, es ist das Start-Up, das mal cool war. Nun ist es ein Unternehmen mit 5 Management-Ebenen. Was früher durch den Entwickler einfach so entschieden werden konnte, muss nun durch 5 Meetings und ca. 30 Mails, klappt aber trotzdem nicht. Dafür kümmert sich nun jemand hauptberuflich um die Pflanzen. Von Außen sieht es immer noch cool aus, doch die ersten Entwickler haben keine Lust mehr. Man hört immer öfter ein leises: „Es ist einfach nicht mehr so wie früher“. Tja. Und dann kommen wir.

Technische Schuld als Kündigungsgrund?!

Entwickler sind inhaltlich getrieben. Entwickler wollen gute Arbeit leisten. Wenn Entwickler keine gute Arbeit leisten können, werden Entwickler unglücklich und Personalberater glücklich. Mittendrin wird auch Customer Care unglücklich und irgendwann auch der Controller. Technische Schuld ist –sehr hart formuliert- Verrat am Produkt und damit am Kunden, der in gutem Glauben für eine gut gemachte Software zahlt. Es ist aber auch Verrat an den eigenen Entwicklern und an der Vision vom Unternehmen.

Entwickelt sich das Unternehmen nicht organisch und / oder gut geplant, jagt ein bottleneck den nächsten, auch in der IT. Was beim Start-Up noch irgendwie witzig rüberkommt, weil sich alle die gleiche Pizza teilen und den Code noch überblicken, kann bei 30 Entwicklern zum Horrortrip werden. Wir kennen Software-Unternehmen, die trotz eines extremen Wachstums in der Lage waren, ihren Code unter Kontrolle zu halten. Wir kennen aber auch Unternehmen, die in ihrem Wachstum weder die Entwickler noch ihr Produkt in die nächste Phase mitgenommen haben. Und so hören wir immer mal wieder: „Es ist nicht mehr wie früher.“ Oder: „Ganz ehrlich, die technischen Schulden sind riesig, es ist einfach zu viel.“ Oder auch: „Ich hab da keine Lust mehr. Jedes Update ist der Horror. Keine Sau weiß, was damals warum wie gemacht wurde. Ich hab versucht, das anzusprechen. Es ändert sich nichts.“ Weitere nachdenklich machende O-Töne gibt es hier.

Und die Moral von der Geschicht –

–  ignoriere den Entwickler nicht.

Wir sind als Personalberatung natürlich inkompetent, was die konkrete Vermeidung von technische Schuld anbelangt. Allerdings sehen wir, dass extremes Unternehmenswachstum zu schlechten Kompromissen beim Produkt führen kann (nicht nur in der IT…) Der weitere rasante Unternehmenserfolg kann dann verhindern, dass technische Schulden abgetragen werden. Das Unternehmen benötigt immer mehr Entwickler und wird trotzdem weniger produktiv. Und damit weniger attraktiv als Arbeitgeber. Hier kommen natürlich auch Themen wie Unternehmensorganisation, Kommunikation und individuelle Entwicklung der Devs ins Spiel, doch die Quintessenz, auch für HR bleibt: Wenn der Maschinenraum permanent überlastet oder die Software „historisch“ ist, sind Eigenkündigungen deutlich wahrscheinlicher. Mehr zu Mitarbeiterzufriedenheit und weiteren Management-Themen finden Sie hier

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